Majitelé firem, kteří je často vybudovali v garáži z ničeho, většinou chtějí „své dítě“ předat potomkům. Úspěšnost pokračování byznysu v rámci dalších generací ale prudce klesá. Zájem investorů o koupi fungující firmy nebo třeba jen částečný vstup do ní je přitom v současnosti enormní, říkají v rozhovoru ředitel korporátního financování Marek Tichý a ředitel firemního bankovnictví Václav Štětina z Raiffeisenbank.

Řešení generační obměny je v posledních letech velké téma. České podniky si většinou ničím takovým neprošly. Kde vy berete návod na to, jak takovou situaci nejlépe vyřešit, a proč by se do toho vlastníci raději neměli pouštět sami?

Štětina: Máte pravdu, že my ještě nemáme z Česka takovou zkušenost, abychom dokázali vycházet z nějakých konkrétních čísel. Takže se díváme vedle do Francie, Německa, kde už podobnými vlnami prošli několikrát. A od nich víme, že je to velmi těžké. Předání v rámci rodiny je ale spíš minorita, většinou lidé přistoupí k prodeji. Ale kolikrát za život řešíte to, že předáváte firmu? To většinou opravdu nemůžete dělat sám, a pokud se do toho sám vrhnete, podstupujete strašná rizika – ekonomická, právní…

Říkáte, že lidé se rozhodují, zda firmu prodat, nebo přenechat dětem. V kolika procentech případů se povede generační obměna – a v kolika se raději rozhodnou vzít někoho zvenku či firmu prodat?

Tichý: Když vezmete sto vlastníků a zeptáte se jich, zda chtějí spíše prodej, nebo generační obměnu, bude to padesát na padesát. Když se ale potom podíváte na statistiky z vyspělých ekonomik, zjistíte, že úspěšnost pokračování byznysu v rámci první generace je okolo 40 procent a ve druhé generaci jen ke 13 procentům.

Můžete tedy popsat svou roli v takovém procesu? Co klientovi nabízíte, když za vámi přijde s tím, že neví, co s firmou dál?

Tichý: Když přijde klient a řeší, co se svojí firmou do budoucna, nejprve se podíváme do nitra společnosti, protože musíme přesně pochopit její historii, vnitřní nastavení, limity, ale hlavně představy vlastníka. Podíváme se také, jaké má potenciální příležitosti na domácím či zahraničních trzích nebo jaká jsou negativa ve struktuře, co dělá hůře nebo lépe než jiné podniky, co by mohla řešit jinak. Detailně s vlastníkem probereme, čeho by chtěl dosáhnout, a teprve následně můžeme navrhnout postup.

Takže zjišťujete, jakou má pozici na trhu, abyste zjistili, zda je možné firmu dobře prodat?

Štětina: Je to poradenství. Profilujeme se jako někdo, kdo je dlouhodobým partnerem klienta. Tedy někdo, za kým může vlastník přijít a nechat si poradit s optimálním řešením. Jestli to nakonec skončí prodejem 100 procent, 10 procent, nebo vytvořením byznysu s novým partnerem, to už ukáže konkrétní situace.

Tichý: Dám příklad: přibližně před osmi měsíci za námi přišel vlastník, který začínal opravdu z garáže a vybudoval firmu s obratem řádově přes miliardu korun. Krásná, plně zainvestovaná firma s novými technologiemi. I když klient není starý, společnost budoval sám dvacet let a za tu dobu již ztratil energii. Takže jsme řešili, zda společnost prodat, nebo najít jiné řešení. Nakonec jsme našli partnera, který má přesně 50 procent společnosti a vzal si pod sebe obchod a nové trhy. Našemu klientovi zůstaly na starosti hlavně technologie a výroba. A podařilo se to. Majitel neskutečně ožil, firmě to pomohlo, čísla vzrostla a společnost má větší tah na branku, protože najednou jsou na to dva.

Znamená to, že jste schopní vyhledat třeba správného investora, že máte naopak i poptávky po různých typech firem?

Tichý: Velice často. Podnikatelé dnes hledají společnosti, které synergicky zapadnou do jejich podnikání, aby si doplnili nějakou aktivitu, kterou nemají.

To znamená, že i firma, která vypadá, že není úplně úspěšná, tak moc se jí nedaří, může být pro správného investora cenná.

Tichý: Samozřejmě.

Můžete třeba zařídit vstup na zahraniční trhy?

Tichý: To je jedna z našich přidaných hodnot. Na úrovni Česka je řada poradců, ale většina z nich je schopna zajistit pouze lokální transakce. My dokážeme zajistit nákup nebo prodej do zahraničí. Své služby nabízíme po celé střední a východní Evropě.

Jak dlouho celý proces seznamování se s firmou a následná transakce vlastně trvá?

Tichý: V průměru šest až osm měsíců, ale někdy i dva roky. Záleží na mnoha okolnostech a někdy je hlavním faktorem správné načasování, které prostě neuspěcháte. Není to lusknutím prstu ze dne na den.

Štětina: Také záleží na velikosti společnosti. Pokud se budeme bavit o společnosti s EBITDA (zisk před odečtením úroků, daní a odpisů – pozn. red.) 30 milionů, která je plně závislá na vlastníkovi, můžeme předpokládat, že proces bude pomalejší než u prodeje společnosti s EBITDA 500 milionů, jež je plně řízena managementem a je na vlastníkovi ve své podstatě nezávislá.

Tichý: U středního segmentu, který je přibližně od 100 milionů po jednu miliardu korun tržní kapitalizace, jsou většinou vlastníci stále plně zapojeni do každodenního fungování společnosti a jsou součástí managementu, mají odpovědnost, dělají rozhodnutí. Tito lidé neučiní rozhodnutí hned, potřebují o tom mluvit. A to je odlišnost od zahraničí. Tam je role vlastníka a managementu plně oddělena, vlastník má najatý management, s nímž si na začátku roku udělá plán, a pak vše pouze kontroluje.

Čím je tenhle rozdíl daný?

Štětina: Historicky. Oni začínali v 90. letech opravdu v garáži. A je velmi těžké vymanit se z řízení firmy, kterou jste doslova vydupali ze země. Najednou zjistíte, že máte ve firmě 200 lidí, a pořád to všechno děláte sám. Takový člověk úplně odbourá soukromý život, pracuje 24 hodin, po nocích vyřizuje e-maily a SMS. A najednou na to nemá sílu. Nějaký čas trvá, než se dostane na tu úroveň, že to bude jenom dozorovat, že si najde profesionální management.

Jak pomáháte s předáním firmy potomkům? Jste schopní potom třeba kontrolovat, že to funguje?

Tichý: My nejsme schopni žít se společností dalších dvacet let a hlídat další generaci. Ošetřujeme rizika. V životě společnosti je spousta cest, po nichž je možné se vydat. Mohou to být slepé uličky, ale člověk to samozřejmě neví, protože tou uličkou ještě nikdy nešel. Proto vedle sebe musíte mít někoho, kdo těmi uličkami již šel. V životě člověka jsou to třeba rodiče nebo prarodiče – a ti mívají často pravdu, protože historie se opakuje. A to je naše role v životě dané firmy. Je třeba dvacet cest a já jsem schopný vybrat z nich tři nejlepší a říci klientovi, kam ho dovedou. Zvolit si už musí sám.